李曉寧:唯一的創新就是隨顧客而變

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李曉寧:唯一的創新就是隨顧客而變

  • 果晴 | 2017-07-11 15:51:43
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  最近關于美團點評的解讀很火,源于很多人越來越看不明白這家公司。它做團購起家,后來和餓了么爭奪外賣市場,再后來賣起了電影票,甚至還進入了打車領域。但被問到跨界是否是創新時,CEO王興回答說,世界上沒有什么事情本質上是新的,只是形式上是新的。
  
  秀域掌舵人李曉寧的表達更直接:商業的本質從來沒有被顛覆過。
  
  這是個動輒言及顛覆、創新的時代。投資人喜歡這些詞,財經記者也喜歡。只是作為國內76人五巨头服務業體量最大,擁有上千家線下門店且不斷進化的公司,李曉寧似乎并不認為這個世界真有那么多創新。
  
  就像秀域,它只是一門心思盯著顧客。秀域的顧客很多都是女性,女性是善變的,如果硬要說創新,那唯一的創新就是隨顧客而變。
  
  倒推的邏輯
  
  秀域十二年有過若干次過坎的時刻。這些外界眼中的創新,在李曉寧看來,都只是秀域為了給顧客提供更高價效比的服務而做出的必然選擇。
  
  比如多年前砸下1個多億與IBM合作,成就國內唯一一家真正完成信息化轉型的美容機構;比如提出“科技美容”概念,率先在行業內實現基礎服務項目的設備化。
  
  最初李曉寧想要建一個管信息化的團隊,高管們問,你想干嘛?她只有個最基本的判斷:高鐵和馬車沒有區別,方式改變,但事物的本質沒變。進一步分解就是,要想把生意做長久,你能給顧客創造價值嗎?能不能持續給顧客創造價值?
  
  所謂價值,李曉寧用了一個更具象的詞,價效比——讓顧客用最合理的價格買到最安全有效的產品和服務就是價值。
  
  家樂福為什么贏了普通商場?馬云為什么又贏了家樂福?不要談顛覆談創新,從價效比的維度思考,很明顯,誰能提供更好的產品,誰能提供更便宜的產品,誰就是贏家嘛?;瘓浠八?,同一產品和服務日趨成熟,對顧客來說,價格應該越來越低。
  
  美容行業的產品進化沒那么快,那么,秀域如何在同質的情況下,降低終端價格,為顧客創造更大價值?只有降低運營成本。
  
  此時再來看大公司怎么解決運營成本,第一大規模采購,第二高度信息化,一切迎刃而解。秀域必須上馬信息化。
  
  ——這是一個倒推的思維過程。而原點,就是讓顧客花更少的錢買到更優的服務。
  
  秀域為什么做“科技美容”?邏輯一模一樣。滴滴最火的時候,投資人講了一萬個邏輯,最典型的比如搶占入口。李曉寧的思考維度不一樣。工具、入口、平臺這些時髦的概念對消費者有什么用?只有對消費者產生實實在在的價值,企業才能盈利,資本才有回報。而滴滴最大的價值就是幫消費者節約了無序等待的時間。
  
  正是把“時間”這個維度加入進來,納入顧客的成本考量,李曉寧倒推了秀域的醫療設備美容化、美容設備工業化。
  
  業內也有企業用部分設備,但都是高端服務,意味著收取高價。李曉寧一句話戳破這個偽邏輯,“如果你是顧客,同樣的項目,一個見效慢一個見效快,你會選擇哪一個?”
  
  高科技設備對美容效果的提升是指數級的。以前一臺醫療設備動輒幾萬元甚至幾十萬元,擁有上千家門店的秀域通過大規模采購量產,極大降低生產成本,最終讓顧客享受到超高性價比的服務。
  
  以點陣波為例,25分鐘的治療相當于一個10年左右的技師兩個小時的治療效果,而且比手工更便宜——你是顧客,你會選擇哪一個?
  
  隨顧客而變是唯一天條
  
  對企業來說,管理理論層出不窮,核心只有一點,你的顧客是誰,什么樣的產品或服務是他們真正需要的。
  
  比如美團做打車,王興的邏輯是基于用戶需求,用戶去餐廳需要出行,現有網約車不能完全滿足用戶需求。以這個邏輯看Uber,Uber全球有超過20%的訂單是外賣。
  
  而在李曉寧的邏輯里,企業從來沒有創新,隨顧客而變,是唯一天條。
  
  秀域為什么做星級評價?李曉寧的思考出發點從始至終沒變過:我如何知道顧客對服務的滿意度?
  
  最早的時候,李曉寧申請了客服電話,貼在每個門店前臺醒目處。別人家的客服部都是做銷售,當時秀域客服部壯大到200多人,專注認真做客服,不僅接電話,更重要的是下店抽檢。后來信息化系統上線,客服部整個裁撤掉,怎么辦?上線評價系統。
  
  至于評價系統怎么做,這只是目標確定之后的方法問題。
  
  顧客會因為什么而變化?在李曉寧看來,第一,經濟條件變化;第二,技術發展變化;第三,其他行業的變化?;瘓浠八?,顧客是整個社會教育的。
  
  “你所在的行業可能變化不大,但是客戶在其他行業習慣了更好的服務體驗,那么她會回過頭來要求你,即便你所在的行業和那些進步很快的行業風馬牛不相及。但商業社會是一個大系統。”
  
  所以當機立斷,淘寶怎么設置評價,你們就去研究,只改一個,“我們這行業我太了解了。‘姐姐,你給我打個高分嘛,’如果像淘寶和滴滴一樣即時推送評價系統,員工一定會守著顧客打分,甚至親自幫顧客打分。顧客好意思當面打低分嗎?下次還來不來?還要不要這個員工服務?”
  
  ——所以秀域的評價系統延時兩小時推送。并且,員工只能看到自己之前一周的平均分。
  
  這是創新,但本質上還是圍繞緊盯消費者的思維邏輯。不是為了創新而創新,是從消費者需求出發的方法創新。如果看皮不看骨,那就是一葉障目了。
  
  時間會讓顧客明白你
  
  都說美容行業的錢好掙,李曉寧卻說秀域現在比創業之初更難。為什么,因為秀域一開始的價值觀就決定了它走的是一道窄門。甚至很多市場熱門的產品秀域都會晚一步再上,因為這個行業騙局很多,秀域必須保證進入門店的產品是經過充分驗證的。此外,美容行業盛行的加盟模式,秀域也反復猶豫過幾次。
  
  以加盟為導向的公司更多是TO B邏輯。而秀域對外報數的上千家門店全是直營,成功方式截然不同。如果秀域要賺快錢,以它的影響力非常容易。但李曉寧的思維邏輯依舊是,我們推行的經營方式,是否是“從根本上保證秀域永遠只盯著顧客,為顧客創造最大價值”的天條,如果動作會讓天條走形,再掙錢她都絕不會去干。
  
  比如十二年前秀域就在查流程。“顧客花錢買的是你的服務時間,但有員工會說,原本一個小時的服務,只要顧客滿意,三十分鐘為什么不行?”當時秀域很小,標準化、連鎖規模等等概念統統沒有,李曉寧就一個念頭,怎么保證員工不偷顧客時間?
  
  最開始把所有服務流程訂成手冊每個門店一本。后來發現員工會偷偷把手冊收起來,好,手冊固定訂在前臺,并且,每個房間一本??頭肯呂闖榧?,手冊沒掛扣績效,投訴電話被遮擋扣績效……永遠是從顧客立場出發。
  
  再后來發現更好的方法:做暗訪。這是李曉寧跟汽車4S店學的,專門聘請第三方公司做“神秘顧客”,每年要花幾百萬元。比如員工接待新客人,第一條就要給顧客講我們的不滿意投訴電話是,不講?扣分,每個店每個月就一次得分,直接關系到從院長到業務經理、分公司經理,乃至培訓老師的績效。
  
  法無定法。方法的設計和執行都很重要,但企業間最終比拼的,是有沒有把對顧客的尊重真正當做一種價值觀。
  
  再比如,如何讓顧客直觀看到秀域的服務流程?
  
  以前是訂個手冊,后來李曉寧想,能不能在每個門店裝一個IPAD?偶然跟樂視接觸碰出火花,李曉寧大手筆在秀域上千家門店裝上樂視電視,循環播放流程介紹視頻。
  
  不僅如此,6月25日,秀域樂視企業臺正式啟動,但凡有樂視電視的地方,打開166頻道,就可以看到秀域所有服務流程公示。
  
  淘寶、滴滴、汽車4S店、餐飲……當媒體為秀域在行業內做出的跨界創新鼓與呼,在李曉寧看來,沒有一樣是創新,都只是從顧客出發,順應顧客變化做出的解決方案。
  
  當各種商業力量過分熱衷于眼球經濟,熱衷于風投的神話,熱衷于培育項目套現的模式,反而忽略了產業的原本要義——為顧客創造真正的價值。這是其一。其二,時代在變,顧客在變,你不隨顧客而變?那你就只有死。
  
  時間終會讓顧客明白你的價值觀。帶領一個龐大系統在風云變化的世界中行進,是對創始人商業智慧的考驗,更是對其面對真假創新現象鑒別能力的檢驗。變與不變間,決定因素是,創始人對自己出發時的企業價值觀是否——“迷信”。
 
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